Barbara Wiercińska

W pętli czasu

Doba ma niezmiennie 24 godziny, a obowiązków dyrektorom finansowym przybywa. Dlatego CFO coraz częściej zwracają się o pomoc do trenerów od zarządzania czasem. Opanują sytuację, jeśli tylko rozprawią się ze złodziejami czasu i wdrożą własny system. 

Werner Klemke, niemiecki grafik, profesor Akademii Sztuk Pięknych w Berlinie zatrzymuje pewnego dnia taksówkę i woła do szofera: „Niech pan jedzie, niech pan jedzie!”. „Ale dokąd?”, pyta poirytowany taksówkarz. „Nieważne, odpowiada Klemke, wszędzie mam coś do zrobienia”. Jesteś CFO w korporacji i czujesz się czasami, jakbyś siedział w tej berlińskiej taksówce?
Obecna duża zmienność sytuacji rynkowej niewątpliwie wpływa na tempo podejmowania decyzji i wykonywania zadań w pracy. Dotyczy to niemal każdego menedżera, ale CFO mają wyjątkowego pecha, bo im dodatkowo już od kilku lat przybywa obowiązków. Według badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Robert Half International, w ciągu ostatnich trzech lat znacznie zwiększyło się zaangażowanie CFO w takie obszary jak produkcja, HR, marketing, IT i sprzedaż.
Do obowiązków Joanny Zakrzewskiej, dyrektor finansowej Exide Technologies należy nadzór nad kilkoma działami w firmie: księgowości, kontrolingu, IT i płac. Zarządza też finansami spółek zależnych i stowarzyszonych, w Polsce, na Słowacji, Białorusi i w Rosji.
– Otoczenie biznesowe i rynek cały czas ulegają zmianie i w związku z tym zakres moich obowiązków także się zmienia. Firma rośnie, więc automatycznie zadań stale mi przybywa
– mówi Zakrzewska.
Trzeba sobie radzić. Kursy z zarządzania czasem, a poprawniej mówiąc, zarządzania sobą w czasie, stają się coraz bardziej popularne wśród szefów finansów.
– Szkolenia z zarządzania czasem i zarządzania projektami cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem – komentuje Justyna Biernat, przedstawiciel marki i trenerka firmy Time/System.
Do tej pory na jej szkolenia przychodzili dyrektorzy generalni, czasem menedżerowie ds. produktów, sprzedaży. Teraz z kolei coraz częściej pojawiają się dyrektorzy finansowi, główni księgowi dyrektorzy ds. IT.
– To są w tej chwili kluczowe stanowiska. Te osoby muszą lepiej delegować zadania, tworzyć nowe projekty, a większa efektywność ich pracy jest bardzo pożądana – tłumaczy Biernat.
Potwierdziło się to podczas prowadzonego ostatnio przez Time/System szkolenia, na którym pojawiła się m.in. dyrektor finansowa jednej z firm farmaceutycznych.

Nie trać czasu na zebraniach
Spotkanie, z którego nikt nie wychodzi z poczuciem zmarnowanego czasu powinno mieć jasno zdefiniowany cel, znany wszystkim uczestnikom oraz agendę, która ten cel pozwoli osiągnąć. Na spotkanie powinny być zapraszane osoby, które mogą coś do niego wnieść, czy też wyciągnąć dla siebie ważne informacje. Pewną regułą na spotkaniach jest zapraszanie na nie, jako uczestników wymaganych, osób, dla których są to tzw. twarzogodziny. Spotkanie powinno kończyć się pewnym „produktem”, czyli np. decyzją, zbiorem pomysłów, przekazaną informacją. W żadnym wypadku nie powinno być pustą dyskusją o niczym, gdyż u wielu osób będzie to powodowało frustrację. Spotkanie powinno być dobrze moderowane, czyli powinna być osoba odpowiedzialna za dyskusję, która będzie przydzielała głos, dbała o koncentrowanie się na celu spotkania.
Michał Kaźmierczyk, konsultant wiodący, House of Skills             fot. © House of Skills

– Mój czas pracy zaczął strasznie się wydłużać. Stwierdziłam, że coś się dzieje nie tak. Nie bardzo mogłam znaleźć w sobie przyczynę tego stanu rzeczy – mówi Wioleta Krawczyk, dyrektor ds. finansów i administracji Medagro International. Firma pani Wiolety weszła w skład dużej grupy kapitałowej, co spowodowało ogromne zmiany organizacyjne, sprawozdawczości finansowej, sposobu komunikowania się. W wielu przypadkach odbiegały one od procedur stosowanych do tej pory. Wszystko nałożyło się na siebie w tym samym czasie. Aby się nie pogubić, dyrektor finansowa Medagro postanowiła stać się szefową perfekcyjnie zorganizowaną. Co było kluczem do opanowania sytuacji? Delegowanie zadań.

Syndrom superbohatera

Wioleta Krawczyk, dyrektor ds. finansów i administracji Medagro na szkoleniu z zarządzania czasem upewniła się, jak ważne jest planowanie, ale z głową.

Wielu dyrektorów finansowych to typ przywódcy, analityka. Są bardzo merytoryczni, konkretni, analityczni w planowaniu. To osoby z natury dobrze zorganizowane, koordynują wiele projektów, ale nie znaczy, że nie mają problemów z zarządzaniem czasem. Ich mankamenty: perfekcjonizm, upór, zbytnia szczegółowość i delegowanie zbyt małej lub zbyt dużej ilości zadań.
– Nie ukrywam, że zbyt dużo zadań zostawiałam dla siebie – potwierdza szefowa finansów Medagro. – Wynikało to z faktu, że współpracuję z bardzo młodym zespołem. Krawczyk wydawało się, że skoro jej życie prywatne jest bardzo uporządkowane, bo syn jest już osobą dorosłą, a całe życie rodzinne toczyło się raczej weekendami, to powinna wesprzeć swoje koleżanki, które tych obowiązków domowych miały dużo więcej niż ona. To ją trochę zgubiło.

Po szkoleniu porozmawiała ze współpracownikami i postanowiono wprowadzić kilka zmian. – Mam ogromne zaufanie do swojego zespołu, nie mam żadnych oporów z delegowaniem nawet bardzo odpowiedzialnych zadań, więc wszystko idzie w dobrym kierunku – opowiada.
– Czas nie jest z gumy – komentuje Michał Kaźmierczyk, konsultant House of Skills. – Nie można go w nieskończoność rozciągać.

Bartosz Oleśny, dyrektor finansowy VF Polska Distribution, uważa że w zarządzaniu czasem najważniejsze są komunikacja i zgrany zespół.

Kaźmierczyk podkreśla, że jeśli menedżer za bardzo koncentruje się na zadaniach, które powinien realizować zespół, może brakować mu czasu na zadania wynikające z pełnionej przez niego funkcji. Pociąga to za sobą rosnącą frustrację takiego menedżera, bo ma za dużo obowiązków, a jednocześnie staje się „wąskim gardłem” decyzyjnym. Zespół także jest sfrustrowany, bo się nie rozwija. Jego sprawność operacyjna się nie poszerza, podejmowane działania są zbyt rutynowe. A jedną z ról menedżera jest przecież rozwijanie własnego zespołu, poprzez poszerzanie uprawnień i stawianie przed nim nowych wyzwań.
Trzeba jednak wiedzieć, co delegować, a co lepiej pozostawić samemu sobie. Konsultant House of Skills poleca, żeby delegować zadania, które są, z punktu widzenia menedżera i jego indywidualnych celów, mniej ważne, jednakże pilne. Trzeba tylko wziąć pod uwagę, czy osoba, której chcemy powierzyć pewne prace, ma do tego wystarczające kompetencje lub czy może w łatwy sposób je rozwinąć. Należy nadzorować wy-delegowane obowiązki i w miarę możliwości udzielać wskazówek i wsparcia.
– Nad swoim własnym czasem możemy mieć pełną kontrolę, ale jeśli zarządzamy innymi osobami, nie wszystko zależy od nas – mówi Bartosz Oleśny, dyrektor finansowy VF Polska Distribution. Zapytany, jak radzi sobie z ogromną ilością obowiązków polskiego oddziału dużej amerykańskiej korporacji, do której należą takie marki jak Lee, Wrangler, Vans, Jansport i The North Face odpowiada, że ma przecież dobry zespół, który świetnie się rozumie. To pomaga i bardzo usprawnia pracę. Jego zdaniem, jeśli zespół jest ze sobą skonfliktowany lub kiepsko zgrany, wtedy bardzo dużo czasu i energii pochłania rozwiązywanie wewnętrznych konfliktów.
A co ma zrobić osoba, która ma zbyt dużo obowiązków i z wielu przyczyn nie może ich nikomu przekazać?
– Z punktu widzenia zarządzania czasem widzę trzy rozwiązania – odpowiada na to pytanie Adam Namysłowski, trener psychologii zaawansowanej w Centrum Szkoleń Homo Creatore.
Pierwsze, twierdzi Namysłowski, polega na rozwoju umiejętności głębokiego odprężania się oraz na akceptacji rzeczy takimi, jakimi są. To z pewnością pomoże na emocjonalnej płaszczyźnie problemu. Drugie rozwiązanie ma naturę taktyczną. Będzie to nauka uniwersalnych trików i technik zarządzania czasem, wspomagających radzenie sobie z zalewem spraw. Czasami nawet jeden prosty trik potrafi zmienić wszystko. Trzecie rozwiązanie jest podejściem strategicznym. Jeśli ów menedżer chce mocno zwiększyć swoją wydajność, podnieść efektywność i przy tym osiągnąć spokój ducha, warto by przetestował współpracę z zewnętrznym systemem zarządzania sprawami swojego życia. Najpełniejszym, najdokładniej sprawdzonym i najpopularniejszym jest, w opinii Namysłowskiego, system Getting Things Done (GTD).

W paszczy krokodyla

Na czym polega metoda GTD wymyślona przez Davida Allena, sławnego konsultanta ds. efektywnej organizacji pracy w instytucjach takich jak Oracle, Microsoft czy Bank Światowy? W skrócie można powiedzieć, że na stworzeniu zewnętrznego systemu, który odciąży naszą głowę i będzie za nas martwił się o nasze sprawy. Natychmiastowe opanowanie całego natłoku bieżących spraw pozwoli nam poszerzyć horyzonty i zacząć planować przyszłość swoją i firmy w sposób prawdziwie wizjonerski. Przecież tkwiąc po uszy w paszczy krokodyla to mało kto pamięta, że jego nadrzędnym celem było osuszenie bagniska. Trzeba z tej paszczy najpierw wyjść.
A jak uwolnić się z zaciskających się szczęk? Kluczowe w tym procesie jest przekształcenie „amorficznych form”, które możemy określić jako „sprawy do załatwienia”, w konkretne umiejscowione w czasie działania. A potem te działania systematycznie realizować. Allen proponuje przetworzenie każdej sprawy „wpływającej” za pomocą prostego drzewa decyzyjnego. Najpierw należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czym tak naprawdę dana sprawa jest.

Wbrew pozorom nie jest to truizm. Allen twierdzi, że sprawy rzadko blokują się z powodu braku czasu. Sprawy blokują się, ponieważ nie zostały zdefiniowane i nie określono najbliższych działań, jakie należy podjąć, aby popchnąć je do przodu. Po zdaniu sobie sprawy, czym dana sprawa naprawdę jest, należy zapytać, czy z daną sprawą w ogóle należy coś zrobić. Jeśli nie, wyrzucamy ją do śmieci lub odkładamy do teczki „do wglądu” lub „do odniesienia się w przyszłości.”  Jeżeli sprawa wymaga podjęcia kilku działań, staje się tzw. projektem. Jeśli działanie jest jedno i zabierze mniej niż dwie minuty, to należy wykonać je od razu. Jeśli wymaga więcej czasu – delegujemy je lub wpisujemy do naszej listy najbliższych działań, czyli wprowadzamy do systemu.

Grażyna Krakówka, główna księgowa wydawnictwa Oikos, dzięki szkoleniu doceniła rolę tzw. przeszkadzaczy i umilaczy.

Taką metodę intuicyjnie wprowadził w życie Bartosz Oleśny, który jeszcze w czasach studenckich brał udział w szkoleniu z zarządzania czasem i poznane tam triki stosuje do dziś.
– Jestem osobą dość systematyczną, jeśli mam jakąś rzecz do zrobienia, staram się pracę podzielić na poszczególne działania i codziennie coś zrobić. Mały krok, ale zawsze do przodu. Aby unikać sytuacji w której, dzień przed ostatecznym terminem muszę siedzieć przez 12 godzin.
Jedna z technik, którą stosuje Bartosz Oleśny, to dzielenie sobie większych zadań na małe działania, a potem ich realizacja. W jego przypadku ta metoda okazała się niezwykle skuteczna, w przeciwieństwie do Zasady Eisenhowera, która należy do klasyki zarządzania czasem. Według Eisenhowera sprawy należy podzielić na 4 kategorie: A – Rzeczy ważne i pilne; B – Zadania ważne i mało pilne; C – Rzeczy nieważne, a pilne i D – Nieważne i mało pilne. Po takiej kategoryzacji zadania A należy wykonać natychmiast, zadania B strategicznie zaplanować i ustalić terminy. Zadania C najlepiej zredukować lub wydelegować, a zadaniami D w ogóle
nie zawracać sobie głowy – precz z nimi!
–  Takie techniki nie pomagają pracować efektywniej – kręci głową dyrektor VF Polska Distribution. –  Żeby wykonać daną rzecz, trzeba przeprowadzić kilka lub kilkanaście czynności, czasem rutynowych, ale potrzebnych. Każda z nich zajmuje konkretną ilość czasu, którą bardzo łatwo oszacować. Wiem na przykład, że telekonferencja trwa minimum godzinę, a ponieważ muszę się do niej jeszcze przygotować, zorganizować, to są już 2 godziny. W ten sposób łatwo rozpisać sobie dzień na poszczególne czynności.
Wróćmy na chwilę do uwolnienia się z krokodylej paszczy i zyskania szerszej perspektywy. Namysłowski uważa, że systemowe podejście GTD łatwo połączyć wizjonerskim „top-down”, czyli kierowaniem się podczas planowania misją, wizją i długoterminowymi celami, zarówno własnymi jak i przedsiębiorstwa.
– Zrównoważone podejście do zarządzania czasem zajmuje się dwoma rodzajami pytań: co jest właściwym celem i jaki konkretny plan wiedzie do jego osiągnięcia, czyli czego chcę i jak mogę to spełnić, co jest moją wizją i jak ją wdrożyć, gdzie chcę iść i którędy tam pójść – mówi trener.
Większość klasycznych podejść do zarządzania czasem zajmuje się głównie jedną ze stron tego równania. Do rzadkości należy podejście łączące najlepsze praktyki – to „co najkorzystniej będzie zrobić” z tym „jak najwydajniej to zrobić”.

Złodzieje czasu

Każdy ma swojego prywatnego złodzieja czasu. Albo nawet kilku. Złodziei można podzielić na dwie kategorie: typu relacyjnego i wewnętrznych, osobistych. Pierwsza grupa to złodzieje, których można znaleźć w naszych zewnętrznych relacjach z otoczeniem. Mogą być to niespodziewane zebrania, które wywracają do góry nogami cały plan dnia lub niepełne informacje, które dostajemy, albo długie oczekiwanie na maila, bez którego nie możemy ruszyć z miejsca. Do grupy wewnętrznych należy np. brak priorytetów, próba wykonania wszystkiego naraz, chęć posiadania informacji o wszystkim, słaba samodyscyplina, a nawet bałagan na biurku. Identyfikacja naszych osobistych „złodziei” z pewnością pomoże w lepszej organizacji własnego czasu.

 

Ramy czasowe
Ustalanie ram czasowych dla każdego projektu jest kluczowe w zarządzaniu własnymi działaniami. Świadomość, że każda czynność musi mieć określony w czasie początek i koniec wpływa na nas motywująco i dyscyplinująco. Według prawa Parkinsona, praca wypełnia cały czas, jaki przeznaczymy na jej wykonanie. Regułę można wykorzystać, jeżeli chcemy pracować efektywniej. Powinniśmy określić co do minuty czas rozpoczęcia i zakończenia danego działania. Możemy dać sobie nawet trochę mniej czasu, niż przypuszczamy, że dana czynność nam zajmie – bardzo prawdopodobne, że zmieścimy się w wyznaczonych przez nas ramach. Pamiętajmy jednak, że przez ten czas należy naprawdę skupić się na wykonywaniu zaplanowanych czynności i wyeliminować wszystkie czynniki, które mogą nas wtedy rozpraszać.
Justyna Biernat, trenerka Time/System                                                   fot.© Nathusius Investments

Grażyna Krakówka, główna księgowa wydawnictwa Oikos, którą spotkaliśmy na szkoleniu z zarządzania czasem, skarży się na przykład na hałas w pokoju i dużą liczbę odwiedzin. Często wpadają do niej koledzy, żeby po prostu zapytać, co słychać lub poprosić o rozwiązanie konkretnego problemu. Każde takie wejście dekoncentruje i kradnie cenne minuty.
– Nie mogę i nie chcę się blokować przed innymi – mówi Krakówka – ale czasami mówię nie, bo nie mam czasu. Główna księgowa Oikos, opowiada też, że w jej pracy zaplanować może jedynie ok. 30 proc. czasu. Reszta to rzeczy niezaplanowane, gaszenie pożarów. Często jest tak, że zaczyna coś robić, a powiedzmy, przychodzi osoba która potrzebuje załatwienia pilnej sprawy – na wczoraj. Wtedy pani Grażyna musi wyłączyć się z tego, co robiła i robić coś ważniejszego, pilniejszego.
– Moja firma jest dość mała, niecałe 40 osób. W dziale księgowym są trzy osoby, więc nie mogę delegować zbyt wielu zadań.
Księgowa Oikos opracowała swój system. Wszystkie zadania do wykonania zapisuje w jednym miejscu i rozplanowuje działania w perspektywie miesięcznej. Korzysta z narzędzia, które dostała na szkoleniu, kalendarza Business System. Ważną rzeczą, której się dowiedziała jest też fakt, że powinna więcej czasu poświęcać na przerwy w pracy, czyli tzw. przeszkadzacze i umilacze. Człowiek to nie maszyna, jego rytm dnia się zmienia, są chwile, kiedy koncentracja spada. Wtedy po prostu trzeba się na chwilę oderwać, wypić kawę, porozmawiać ze współpracownikami.
Co robią w przerwach inni dyrektorzy finansowi? Joanna Zakrzewska przegląda codzienną gazetę albo idzie poplotkować ze współpracownikami. Wioleta Krawczyk ogląda gazety dla kobiet. Bartosz Oleśny sporo rozmawia ze swoimi kolegami, niekoniecznie o sprawach zawodowych.

– Z jednej strony jest to forma odpoczynku – mówi pan Bartosz – ale jakby zliczyć ten czas, to rzeczywiście jest go sporo, nie wiem, czy nie jest to mój złodziej czasu.
Zgodnie z regułą 60/40 proc. niepowinniśmy planować w 100 proc. czasu, który mamy do wykorzystania. Planowanie każdej minuty w ośmiogodzinnym czasie pracy jest z góry skazane na niepowodzenie. Powinniśmy zachować odpowiednie proporcje czyli zaplanować pewną część czasu, którą mamy do wykorzystania, np. 60 proc., a pozostałe 40 proc. poświęcić na sprawy nieoczekiwane i regenerację sił. Oczywiście, ta reguła mówi tylko o proporcjach, dlatego należy ją dostosować do swojego stylu pracy i natężenia zadań  – przypomina Justyna Biernat z Time/System.

Biorytm się zmienia
Według trenerki Time/System, bardzo ważne jest, żeby dopasować swój plan dnia do rytmu biologicznego organizmu. Najlepiej mniej ambitne zadania wykonywać w godzinach od 14 do 15.30. Wtedy mamy dołek, w 12-godzinnym cyklu dnia analogiczny do fazy głębokiego snu. Dlatego organizm ma poważne problemy z intensywną pracą o tej porze. Dyrektor VF Polska Distribution również hołduje tej zasadzie.
– Rzeczy, które wymagają intelektualnego zaangażowania staram się robić rano, przed obiadem – wyjaśnia.
Po obiedzie dzwoni, umawia się i odbywa spotkania. Po południu łatwiej mu utrzymać uwagę, kiedy z kimś rozmawia. Natomiast dyrektor finansowa Medagro do pracy przychodzi wcześniej niż jej koleżanki, zanim biuro zacznie normalnie pracować. Przygotowuje się do nadchodzącego dnia. Wybiera rzeczy, które absolutnie musi załatwić, a potem włącza się w normalny, codzienny gwar: telefony, wspieranie pracy swoich kolegów, rozwiązywanie różnych problemów. Z pracy wychodzi też trochę później, bo chce w spokoju wszystko podsumować, przejrzeć i ewentualnie odpowiedzieć na maile, na które zabrakło czasu w ciągu dnia.

Twoja skrzynka jest zapełniona w 99 proc.

Właśnie w mailach jest pies pogrzebany. Jak bardzo proste byłoby zarządzanie czasem, gdyby nie ciągle napływające wiadomości, które domagają się naszej uwagi, zaangażowania i natychmiastowej odpowiedzi.
– Często rano w skrzynce odbiorczej czekają na mnie wiadomości, które Amerykanie wysłali podczas całego dnia pracy, kiedy u nas był wieczór i noc. Dlatego zawsze mija trochę czasu, zanim odpowiem na wszystkie wiadomości – opowiada dyrektor finansowa Exide.  Skrzynka Bartosza Oleśnego również często pęka w szwach.
– Przeglądanie maili, które dostaję i ich kategoryzowanie zbiera mi naprawdę sporo czasu. Tu pojawia się problem, że albo komunikacji jest za dużo albo zbyt mało. Poza tym trudno powiedzieć, dla kogo dana informacja jest ważna.
Bartosz Oleśny ustala ze swoimi współpracownikami, że nie ma sensu, aby był w kopii każdej wiadomości. Umówili się, że nie będzie dostawał maili dotyczących kwestii, z którymi sami świetnie dają sobie radę.

Zarządzanie skrzynką mailową metodą inbox zero
„Inbox Zero” to GTD zastosowane do zarządzania pocztą elektroniczną. Sercem systemu jest przeniesienie fazy analizy z GTD (jedna z pięciu faz) na przestrzeń maili. Zaczynamy od założenia folderu „akcja”, folderu „oczekiwane/delegowane” oraz wyznaczenia miejsca na archiwizację. Podczas analizy jest jedynie 5 możliwości zrobienia czegoś z mailem tak, by skrzynka Inbox była czysta (ilość maili słownie: zero). Każdą wiadomość możemy: skasować (mail trafi do kosza), zarchiwizować (wyląduje w miejscu, w którym archiwizujemy), delegować (kopia, którą sobie wysyłamy znajdzie się w folderze „oczekiwane/delegowane”), odpisać od razu (wysłany) lub odpisać później (folder „akcja”). Dzięki temu możemy w łatwy sposób nadzorować sprawy oddelegowane, odpisywać w odpowiednim momencie na listy z folderu „akcja” (według dostępnego czasu i energii) i… cieszyć się porządkiem. Warto choćby raz w życiu doświadczyć uczucia towarzyszącego w pełni czystej skrzynce spraw przychodzących. To uzależnia!
Adam Namysłowski, trener w Centrum Szkoleń Homo Creatore
fot. © Homo Ceratore

Elektronika czy papier

Tak znienawidzony przez wszystkich Outlook może jednak wbrew pozorom dobrze wpłynąć na organizację własnej pracy. Mało kto wie, że zawiera cały moduł do zarządzania czasem. Używa go dyrektor finansowa Exide.
– W ogóle nie mam papierowego kalendarza. Bardzo użyteczna jest dla mnie funkcja mailowego zaproszenia do udziału w spotkaniu wszystkich uczestników wydarzenia – mówi Zakrzewska. Bartosz Oleśny używa kalendarza elektronicznego Lotus, ale ma także kalendarz papierowy, do którego wpisuje jedynie spotkania. Inne rzeczy zapisuje w notatniku oraz dokumentach poświęconych poszczególnym projektom. Natomiast dyrektor finansowa Medagro nie ma takiego zaufania do elektronicznych narzędzi i z dumą pokazuje swój kalendarz z planami tygodniowymi. Podkreśla, że szkolenie z zarządzania czasem upewniło ją, że to nie jest koniec świata, jeżeli w danym dniu nie wykona wszystkiego, co sobie zaplanowała.
Każdy musi znaleźć własne narzędzia, które pomogą w lepszym zarządzaniu czasem. Ważne jest, żeby naprawdę tych narzędzi codziennie używać, przeglądać swoje listy zadań, obojętne, czy zapisane są w Outlooku czy w notatniku oraz kontrolować ich wykonanie. Są to często narzędzia prozaiczne, ale stworzenie systemu godnego zaufania jest kluczowe do opanowania spraw bieżących i większego zrelaksowania się. I jeszcze jedna sprawa, planowanie czasu musi być elastyczne.

Plan elastyczny

Gdyby świat był idealnie przewidywalny, wystarczyłyby nam proste harmonogramy. W piątek człowiek mógłby spokojnie siąść nad kalendarzem i dokładnie zaplanować swój tydzień z góry. Co do jednego telefonu. Życie często płynie jednak zaskakującym nurtem. I szczerze mówiąc, całe szczęście. Co dzień jesteśmy bohaterami serialu, którego scenariusza nie znamy – uważa Adam Namysłowski. Warto jednak pamiętać, że radość z zaskoczenia potrzebuje jednocześnie zrównoważenia w postaci przygotowania mądrego bufora pomiędzy nami i światem, dla spraw wpadających nieustannie przez otwarte drzwi, okna, wyskakujące okienka i słuchawki. W dynamicznym kalejdoskopie naszego czasu, dopiero, gdy jesteśmy już świadomi co dokładnie, gdzie, za pomocą czego i z kim chcemy wykonać, możemy elastycznie wybierać kiedy jest najlepszy czas właśnie na to – dodaje.
Na elastyczność zwraca też uwagę konsultant House of Skills. Do lepszego zorganizowania swojego czasu prowadzą cztery kroki – mówi. Pierwszy to zdefiniowanie swoich celów krótko i długoterminowych (zarówno prywatnych, jak i zawodowych). Potem należy zdefiniować zadania, aktywności, które prowadzą do osiągnięcia założonych celów. Trzeci krok to zaplanowanie zadań w czasie, a czwarty realizacja planów. Niby proste, a trenerzy od zarządzania czasem wciąż mają pełne ręce roboty.